Stuck-in-the-Middle-Problem und das Supply Chain Management

Lang, länger, am längsten ist das erste Semster BWL her, in dem ich das Stuck-in-the-Middle-Problem von Michael Porter kennen gelernt habe, dennoch ist es immer noch gültig und aktuell! Mit dem „Gefangen in der Mitte“-Modell kannst du erklären, warum die Autohersteller BMW oder Kia erfolgreicher sind als Opel? Warum Aldi oder Rewe erfolgreicher sind als Penny? Warum Samsung oder Apple so viel erfolgreicher sind als andere Hersteller von Handys.

Laut Michael Porter gibt es zwei Arten von Strategien, die ein Unternehmen gemessen an der Rentabilität im Vergleich zum Wettbewerb erfolgreicher werden lassen:

Stuck-in-the-Middle Problem von Michael Porter
M. Porter: Stuck-in-the-Middle-Problem

Meiner Meinung nach gibt es noch eine dritte Strategie, die von Porter nicht genannt wird, jedoch nicht zu vernachlässigen ist:

Im Folgenden stelle ich dir die drei Strategien vor.

Stuck-in-the-Middle: Kostenführer oder Economies of Scale

Die Kostenführerschaft ist wahrscheinlich für uns alle selbsterklärend. Neben einer klaren direkten Kostendisziplin (Material und Arbeitskosten), erlangst du diese in der Regel aufgrund des Gesetzes der Massenproduktion. Deine Gemeinkosten (Verwaltung und Vertrieb) verteilen sich auf eine größere Anzahl von produzierten oder gehandelten Produkten, wodurch die Gesamtkosten des einzelnen Produktes nicht so stark ansteigen. Dein Unternehmen setzt mit dieser Strategie auf den Effekt, dass die produzierten oder gehandelten Produkte und Dienstleistungen auch gekauft werden (müssen). Nur weil du sie produziert hast oder anbieten kannst werden die auf viele Produkte verteilten Kosten nicht durch Umsatzerlöse kompensiert. Diesen Irrtum sind bereits schon namhafte Unternehmen auf dem Leim, beziehungsweise in den Bankrott gegangen. Hierunter ist auch die Firma AEG zu nennen.

Kostenanteile eines Produktes oder Dienstleistung
Aufteilung der Produktkosten

Stuck-in-the-Middle: Qualitätsführer

Das andere positive Extrem unter den erfolgreichen Unternehmensstrategien nach M. Porter ist die Qualitätsführerschaft. Damit du ein qualitativ hochwertiges Produkt herstellen kannst, musst du in der Regel hochwertige Materialien einsetzen. Ich kann mir nicht vorstellen, dass du einen Ferrari mit einem Plastikinterieur á la Mazda oder einem Motor von Skodá fahren möchtest. Mit deiner gesteigerten Erwartungshaltung steigen auch die direkten Materialkosten. Der andere Grund für höhere Kosten kann sein, dass dein Produkt/ Dienstleistung so kundenspezifisch gefertigt ist, dass eine Serien- oder gar Massenfertigung nicht möglich ist. Dies geht in der Regel mit gesteigerten Arbeitskosten und nicht verteilbaren Gemeinkosten einher. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Sondermaschinenbau. Das Prädikat „Made in Germany“ ist wesentlich mit der Erwartungshaltung der Kunden an die Qualitätsführerschaft deutscher Unternehmen verknüpft und ein Bestandteil von deren Erfolg sowie dem Ansehen deutscher Produkte im Ausland.

Stuck-in-the-Middle: Verbundvorteile oder Economies of Scope

Nun könnte der Beitrag schon enden, wenn ich nicht noch eine dritte Strategie als Erfolgsfaktor für dein Unternehmen genannt hätte: Economies of Scope. Dieses Konzept trifft hauptsächlich auf diversifizierende Unternehmen zu. Darunter versteht man in der Regel Konzerne, die unterschiedliche Produktkategorien oder Dienstleistungen anbieten. Ein Beispiel ist die Siemens AG oder die Daimler AG. Oder aber auch der Malerbetrieb um deine Ecke, der ein etabliertes Unternehmen aus dem Bereich Gerüstbau aufkauft. Mein Wirtschaftslehrer im Gymnasium hatte mir mit der einfachen Formel: 1 + 1 = 3 dieses Konzept näher gebracht. Aus zwei getrennten Unternehmen wird nach der Fusion oder dem Kauf aufgrund der neuen Unternehmensgröße (z.B. Einkaufsmacht gegenüber Lieferanten) UND aufgrund der Einsparmöglichkeiten im Verwaltungsbereich (niemand braucht zwei Personalabteilungen…) ein Unternehmen mit der Schlagkraft von drei Unternehmen.

Stuck-in-the-Middle und das Supply Chain Management

Kommen wir nun zu den Auswirkungen auf dein Supply Chain Management. Je nach Positionierung deines Unternehmens, muss sich auch dein Supply Chain Management der übergeordneten angewandten Strategie anpassen. Diese muss sich – um erfolgreich sein zu können – zwangsläufig in der Umsetzung unterscheiden.

Die Supply Chain Strategie eines Qualitätsführers

Qualitätsführer bieten ihre Produkte in aller Regel teurer am Markt an, da sie hochwertigere Produkte, nachhaltigeren Service, ewige Verfügbarkeit von Ersatzteilen oder kundenspezifische Anpassungen offerieren. Lass uns doch mal die SCM-Strategie am Beispiel einer Luxusjacht durchspielen. Diese werden nicht auf Vorrat produziert, da die Nachfrage nach diesen nicht standardisiert und kundenspezifisch ist. Der eine Kunde bevorzugt tropische Hölzer und edle Stoffe, der andere legt seinen Schwerpunkt auf die technische Ausstattung und der Dritte möchte seine Yacht mit Strass-Steinen verziert haben. Die Folge: Der Schwerpunkt der SCM Aktivität ist nicht die massenhafte Bevorratung, um eine schnelle Verfügbarkeit zu gewährleisten, sondern liegt auf dem strategischen Einkauf. Sinnvoll geschlossenen Lieferantenverträge und -Kontakte sind in diesem Fall viel gewichtiger.

Die Supply Chain Strategie eines Kostenführers

Um als Kostenführer das Wettbewerbsfeld zu verlassen, müssen die Gesamtkosten des Produkt unter denen des Wettbewerbs liegen. Dies erreichst du in der Regel nur durch Standardisierung und eine maximale Auslastung deiner Fertigung, aufgrund derer du deine Vertriebs- und Verwaltungskosten auf eine Vielzahl von Produkten verteilen kannst. Damit deine Fertigung eine größtmögliche Anzahl an Produkten produzieren kann, muss diese stockungsfrei laufen. Darunter fällt:

  • kurze oder keine Rüstungszeiten aufgrund der Fertigung von gleichen oder gleichartigen Produkten und
  • Verfügbarkeit aller benötigten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, um ein stocken der Fertigung zu verhindern

Wie würdest du mit diesen Vorgaben deine Supply Chain gestalten? Natürlich kennst du die Antwort schon: Dein Schwerpunkt liegt auf der Lager- und auf der Inhouse-Logistik.

Supply Chain Strategie bei Verbundvorteilen

Das Stichwort zur Lösung lautet: Synergie-Effekte nutzen! In einem Firmenverbund geht es darum, Potentiale zu identifizieren, die man als getrennte Unternehmen nicht nutzen konnte. Zum Beispiel Einkaufsbündelung gleicher oder ähnlicher Produkte bei einem Lieferanten mit dem Ziel der Senkung der Bezugspreise. Aber auch Zentralisierung der Distributionslogistik zu den Kunden durch Installation von Zentrallägern. Die Strategie der Supply Chain muss sein, sich von den beiden Unternehmensteilen zu lösen und sich als Dienstleister des neuen größeren Unternehmens zu sehen. Dort liegen die Potentiale, die das neu geschaffene Unternehmen viel wettbewerbsfähiger und rentabler werden lassen als die beiden Unternehmen zuvor im Alleingang.

Kommentare erwünscht

Damit kommen wir zum Ende des Blogs „Stuck-in-the-Middle und das Supply Chain Management“. Ich hoffe, dass ich dir ein gelungenes Bild vermitteln konnte, welches dir in deinem Job weiter hilft und dich mit einem anderen Auge die Prozesse um dich herum betrachten lässt. Ich freue mich auf dein Kommentar, wenn mir dies gelungen ist.

Dein René

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