Forecast – Fluch oder Segen

Wie oft bekommst du in deinem Umfeld die Diskussion um die Qualität eines Forecast mit. Ich gehe jede Wette ein, dass dies fast täglich der Fall ist. Die Diskussionen starten in der Regel dann, wenn ein Forecast nicht korrekt war und sich deswegen eine Folgeplanung oder Folgeannahme als falsch erweist. Dabei ist es unerheblich ob sich der Forecast auf das Wetter, eine Fußballwette oder auf die Absatzzahlen deines Unternehmens bezieht.

In meinem Geschäftsleben begegnete mir sehr häufig die Aussage: Forecasting ist das Rückgrat der Geschäftsführung und die Grundlage unserer Planung… was für ein grober Unsinn! Wer einen Forecast als Datengrundlage für (Produktions-)Planungen oder gar Geschäftsentscheidungen betrachtet, der begeht einen handwerklichen Fehler. Genauso wie der CEO eines Bauunternehmens, der mich anwies, den 100 jährigen Kalender zur Vorhersage für das Wetter und zur Baustellenterminierung zu verwenden. Jeder wusste es besser und ich habe trotzdem unsere Projektzeiten danach planen müssen. Irgendwann ist der 100 jährige Kalender auch mal richtig, genauso wie die kaputte Uhr zweimal am Tag die richtige Uhrzeit anzeigt, aber leider nicht in dem Winter, in dem wir ihn zu unserer Projektplanung herangezogen haben. Der CEO war bereits im Frühjahr nicht mehr der CEO.

Kein Forecast ist korrekt!

Kein Forecast ist korrekt! Das ist die Kernaussage dieses Blogs. Wer das verinnerlicht hat, hat schon viel gewonnen. Jeder Forecast beinhaltet Unschärfen aufgrund von Überbewertung von Ereignissen, persönlicher Tagesform und -zeit, Empfinden, etc. Glaubst du nicht? Frage doch mal einen Börsenhändler nach seiner Einschätzung für eine Aktie auf einer Skala von 0-10, wenn er gerade einen Verlust oder einen Gewinn eingefahren hat. Ich wette, die Antwort wird sich unterscheiden.

Der Grund ist, dass bei einem Gewinn das Hormon Testosteron länger im Körper verbleibt und Euphorie erzeugt. Das Gegenteil geschieht bei einem Verlust. Glaubst du nicht? Bewerte doch mal das Verhalten von Fußballspielern nach einem wichtigen Sieg. Glaubst du, sie würden das Glas eher halb voll oder halb leer sehen? Die Frage, die du für dich beantworten musst, ist: Wie kannst du diese Unschärfen reduzieren, mit welchem vertretbaren Aufwand und in wie weit lässt du den Forecast in deine Planung einfließen. Um diese Fragen beantworten zu können, lass uns zuerst Mal die Möglichkeiten zur Erstellung eines Forecast näher betrachten.

Herangehensweisen zur Erstellung eines Forecast
Forecasting- Methoden im Überblick

Methoden zur Erstellung eines Forecast

Grundsätzlich gibt es zwei Verfahren: das Top-Down (von oben nach unten) und das Bottom-Up (von unten nach oben) Verfahren. Top-Down bedeutet, dass du dir zuerst ein Bild von deinem Markt und dessen Möglichkeiten verschaffst. Darauf basierend leitest du die Verkaufs- und Entwicklungsmöglichkeiten für deine Produkte und Dienstleistungen ab. Beim Bottom-Up Ansatz bewertest du zuerst die Entwicklungsmöglichkeiten deiner Produkte und Dienstleistungen im Markt und erhältst darüber dein Marktpotential. Der Bottom-Up Ansatz unterteilt sich in qualitative, bzw. quantitative Methoden. Während es bei den qualitativen Methoden um Annäherung durch Schätzverfahren, Umfragen und Meinungshoheit geht, versuchst du beim quantitativen Verfahren deinen Forecast über mathematisch, statistische Verfahren zu ermitteln.

Doch welcher Ansatz ist der für dich richtige? Auch diese Frage ist wieder viel zu individuell. Versicherungsunternehmen, die eine private Rentenversicherung anbieten wollen, werden wohl eher über die Bevölkerungsentwicklung (Top-Down) zu einer Aussage zu ihrem Umsatzpotential gelangen als mit einem Bottom-Up Ansatz. Doch wie sieht es mit einer Gärtnerei, einer Marketing-Agentur oder deinem Unternehmen aus? Welcher der obigen Ansätze ist aus deiner Sicht erfolgversprechender?

Von der Weisheit des Aristoteles lernen

Was du mit den Methoden erreichst, ist, dass du eine Modellwelt erschaffst, die die Realität in Teilmengen möglichst genau wider spiegeln soll. Doch wie wußte schon der alte Aristoteles zu berichten:

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.“ (Aristoteles, 384 v. Chr.)

Unschärfen in deinem Forecast- Prozess sind also neben der Datengenauigkeit auch das verwendete Forecast- Modell. Du näherst dich als weiter an…ganz großes Kino! Von diesen Unschärfen war auch Oliver Weight genervt und das Forecasting auf eine weitere Evolutionsstufe gehoben, in dem der den S&OP Prozess salonfähig gemacht hat. Der S&OP Prozess heißt ausgesprochen Sales & Operations Planning.

Sales & Operations Planning Prozess

Dieser ist ein monatlich wiederkehrender Prozess, der in 4 Teilschritten ausgeführt wird.

  1. Sales erarbeitet seinen Forecast und gibt diesen bereinigt und konsolidiert an Operations ab.
  2. Operations hinterfragt den Forecast auf Basis ihrer Erfahrungen und Historie
  3. Einigung zwischen Sales und Operations (und der Geschäftsleitung) auf einen gemeinsamen Forecast und Anpassungen der Sales & Operations Planungen.
  4. Finance ermittelt das neue zu erwartende Betriebsergebnis

Ich fasse nochmal zusammen: Wir haben Unschärfen aufgrund der Schätzung von Personen und des Datenmodells. Um diese Unschärfen zu korrigieren, lassen wir weitere Personen eine Einschätzung aufgrund ihres eigenen Datenmodells abgeben, welches die selben Unschärfen aufweist. Ganz schön viel Aufwand, eingebundene Personen und investierte Zeit dafür, dass keiner dem anderen glaubt und du am Ende vielleicht etwas weniger Unschärfe in deinen Zahlen hast. Meiner Erfahrung nach steht der Aufwand des S&OP in keinem Verhältnis zu dessen Nutzen und beruht auf Konfrontation anstatt Kooperation. Aber dies ist nur meine eigene bescheidene Meinung.

Der ABC/XYZ/V123 – Ansatz

Du denkst jetzt zurecht: Nur zu kritisieren heißt nicht gleichzeitig eine eigene Meinung zu haben und ist nicht zielführend. Und damit hast du vollkommen recht! Ich sauge mir zuerst die Umsatzzahlen und Mengen aller Verkaufsartikel aus dem ERP- System. Diese bereinige ich um regionale und temporäre Umsatzausreißer, wie z.B. Ausverkauf, einmalige Tender- Geschäfte, Sonderrabatte, etc.) Anschließend erstelle ich auf Basis der bereinigten Zahlen eine ABC/XYZ/V123 Matrix.

Wie? Du hast noch nie von ABC/XYZ/V123 gehört? Das ist wieder so eine kleine Besonderheit aus meiner Zeit als Unternehmensberater. Dieser Matrix kommt eine zentrale Bedeutung in meiner Supply Chain Aktivität zu, weswegen ich auf sie in einem eigenen Block genauer eingehen werde. Vorab soviel: Ich bewerte jeden Verkaufsartikel nach seiner Umsatzstärke, Umsatzfrequenz und Umsatzvolatilität (Schwankung). Das hört sich im ersten Moment sehr kompliziert hat, ist es jedoch nicht. Es ist nur eine große Datenmenge in Excel oder Access, die du beherrschen musst.

Die Verkaufsartikel unterteile ich nach einem vordefinierten Muster in umsatzstarke Make-To-Stock (MTS) oder umsatzschwache Make-To-Order (MTO) Artikel ein. In der Regel entsprechen die MTO- Artikel einem Umsatzanteil von 5-20%, machen jedoch zwischen 50 – 80% aller deiner Artikel aus. Die Vorgehensweise für MTO ist klar: Dieser wird erst produziert, wenn der Kundenauftrag eintrifft. Der Großteil des Umsatzes entfällt auf die restlichen 20-50% deiner Artikel: Die MTS- Artikel. Auf die gilt es sich zu konzentrieren und gemäß des Umsatzes pro Monat und deren Varianz des Umsatzes (Schwankung um den Standard-Wert) sinnvolle Lagerbestände – idealerweise mit einer Kanban- Logik – zu definieren.

Welchen Vorteil ABC/XYZ/V123 gegenüber Forecast?

  1. Du musst dich beim Forecasting nur noch auf 20-50% deiner Artikel konzentrieren, die jedoch 80 und mehr % deines Umsatz ausmachen.
  2. Dein Forecast darf ruhig eine gewissen Ungenauigkeit beinhalten, da du die Varianz des Umsatzes bereits in deiner Lagermenge einkalkuliert hast. Du musst also nicht mit vollem Personalaufwand und und unzähligen Mitarbeiterstunden einen trotzdem ungenauen Forecast hinterherlaufen.
  3. Die Neuberechnung der MTS/MTO Artikel ist – wenn du das Prinzip verstanden hat – schnell umgesetzt und muss nur 1x pro Quartal neu überprüft werden.
  4. Mein Modell ist auf Kooperation ausgelegt, da du mit Sales zusammen arbeiten musst, um deine MTS/MTO zu definieren und um die Logik umzusetzen. Mit Konfrontation wirst du nicht überzeugen können.

Argument der Kritiker

Insbesondere der letzte Punkt wird gerne von Kollegen aus dem Operations-Bereich belächelt und als unmöglich oder absurd abgetan. „Sales oder der Kunde ist nie im Leben bereit längeren Lieferzeiten für MTO Artikel zuzustimmen“, ist das Hauptargument meiner Kritiker. Bisher konnte ich alle Kritiker vom Gegenteil überzeugen. Meine Erfahrung zeigt, dass Sales und auch die Kunden sehr wohl ökonomisch denken und sehr schnell vom Vorteil überzeugt sind, wenn sie eine höhere Lieferfähigkeit für ihre Umsatz- Highrunner auf Kosten einer längeren Lieferzeit für ihre Langsam-Dreher erhalten.

Kommentare erwünscht

Damit kommen wir zum Ende des Blogs „Forecast – Fluch oder Segen“. Ich hoffe, dass ich dir ein gelungenes Bild vermitteln konnte, welches dir in deinem Job weiter hilft und dich mit einem anderen Auge die Prozesse um dich herum betrachten lässt. Ich freue mich auf dein Kommentar, wenn mir dies gelungen ist.

Dein René



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